共同計画を通じて、企業が労働力の準備態勢を構築

Deloitte社 MCSのディレクターであるMichael Purdy氏と私は、人事部長やディレクターの方々と仮想ラウンドテーブルを開催し、より機敏で協力的、かつ体系的なアプローチで労働力の必要量を計画することが、より大きな経済、社会、技術、その他の破壊的事象に企業が対処することを可能にするということについて議論しました。

※この投稿はAnaplan blog に投稿された「Enable businesses to build workforce readiness through collaborative planning」を機械翻訳したものです。

チャタムハウスルール（英語）（共有された情報の利用は認めるが、参加者の身元は明らかにしない）に従い、個人を一般論として言及するのみとする。 

話は多岐にわたったが、このまとめでは、次のような点に焦点を当てることにします。 

• 人事リーダーにはより戦略的な役割が求められている 
• 包括的な労働力計画を作成する際の課題への対応 
• 人材計画ツールはこれらの課題にどのように対応するか 
• 人材計画を実践するために必要なこと 

戦略的人事リーダー 

人事部のリーダーの役割は、常に、進化するビジネスと従業員の要求の両方に適応する、困難なものでした。多くの企業にとって、人事は単に「採用、解雇、人事管理」の枠を超えた存在になって久しい。人事部は、組織全体の現在および将来の需要に対応する準備ができており、意欲と能力のある労働力を構築する中心にあり、計画への協力的で統合的なアプローチにおいて極めて重要な役割を担っているのです。 

私は、人事部のリーダーが、新しい課題に直面したとき、より機敏で適応力があり、ビジネスの将来の需要を予測する方法において、より戦略的で革新的であることをますます求められるようになっていることをよく目にします。 

包括的な労働力計画作成のための課題 

戦略的な人事の役割は、人事担当者の日々の責任と並行して行われます。しかし、成功する戦略の核となるのは、組織が現在どこにいて、明日どうあるべきかを明確に示し、そこに到達する方法を示す効果的な計画です。また、ビジネス上の他の利害関係者のニーズを反映させ、そのニーズをどのように満たすかを伝える必要があります。例えば、ある国際的な消費財メーカーの組織有効性・分析担当のグローバルディレクターは、次のように言っています。 

「当初から、金融グループとの連携と協力は非常に重要でした。」

これは、人事部が人材計画を策定するために使用するデータや仮定が、特にコスト重視の人材計画へと向かう財務部の見解を反映する必要があるためでもあります。 

ある世界的な蒸留酒メーカーの人事担当副社長は、社員全員が足並みを揃えて長期的な視点で考える必要があるが、忙しいリーダーに目先の課題を超えて、今後5年から10年の間に必要な人材能力について考えさせることは困難であると語りました。さらに、彼らの組織の課題には、計画の準備の仕方も含まれていました。 

「プランニングの多くは手作業で行われています。現状を把握することには長けていますが、将来を予測することには適していません。」

短期、中期、長期の計画では、それぞれ異なることが要求され、さらに不確実で不安定な環境では、計画を立てたとたんに古くなるというストレスもあります。 

人材計画ツールの価値 

人事リーダーは、組織の短期的な人材確保ニーズに対応しながら、複数の時間軸にまたがる戦略的なビジネス目標にも対応できるようなツールを必要としているのです。Purdy氏はこう言っています。 

「短期的な人員配置の要求と、10年後の組織の計画を作る要求とは全く異なる10年後の組織の計画を立てることとは、まったく違うのです。」

Purdy氏は、短期的には、今ある資源、能力、組織構造（「供給」）を、当面のビジネスの「需要」にどう対応させるかで計画が進められる傾向がある、と言い切った。  

長期計画は、通常、組織が将来何をするのか、そして、それが、必要とされるリソースや能力（必ずしも構造的なものではない）の観点から何を意味するのかに焦点を当てるものです。  あるグローバル企業の人事担当者は、次のように述べています。  

簡単、迅速、安全な方法で「あるべき姿」の組織をモデル化し、スタッフがそのツールを使いたいと思うようにする必要があります。 

共通の効率的なデータ基盤を持つことは、非常に重要です。人材計画プロセスがいかに手作業で退屈なものであるかは誰もが認めるところで、多くの場合、多くのスプレッドシートの作成とメンテナンスが必要です。効果的な計画ツールは、財務・業務システム、HRIS、応募者追跡システムなどと連動する必要があることを考えると、多くの課題が存在し、今後も存在し続けるでしょう。ある国際的な重機械メーカーの人事部長は、次のように言っています。 

「人材計画ツールは往々にして静的なものになりがちです。柔軟性があり、正確で、ビジネスに関連し、不安定な世界に対処できるものでなければなりません。」

ツールの「共通性」という側面は非常に重要です。使用するデータから、洞察によって導かれる意思決定（およびプロセス）まで、すべての関係者がアクセスでき、使用可能である必要があります。例えば、私は、Anaplan 財務計画ソリューションとサプライチェーンおよび要員計画の両方をうまく統合している多くのお客様と仕事をしています。 

人材計画の実践方法 

特に、短期的な業務ニーズが差し迫っている場合、何から手をつければよいのかわからなくなることがよくあります。前述したように、計画を構築するためのデータ基盤の構築、さまざまなシナリオを分析するための機敏なメカニズム、複数の時間軸での意思決定、他のビジネス部門やステークホルダーとの協働など、満たすべき課題がいくつかあります。しかし、これらの課題は克服することができます。 

まず、人材計画ツールに何が必要かを明確に理解することです。早い段階でステークホルダーやパートナーを巻き込み、ビジョンをビジネス戦略と完全に一致させることをお勧めします。  そうすることで、人材計画ツールにどのような機能が必要か、どのように拡張する必要があるかを決定し、要件に優先順位をつけることができます。 

第二に、小さく始めることをお勧めします。私の経験では、技術だけでなく、サポートするチームの構築、計画全体のプロセスへの適合、そして最も重要なのは、ビジネスが実際に計画をどのように使用するかを検討する必要があります。 

第三に、人事部自身が、よりデータを重視する機能へと文化的な変化を遂げる必要があり、それに応じてスキルセットを開発する必要があることを予期しておくことです。人事部はすでに、短期的な人材ニーズについて他の部署と話し合うことに慣れています。これからは、より幅広いビジネス戦略や長期的な思考をサポートするために、積極的な役割を果たすことができることを示す必要があります。 

最後に、先ほどの蒸留酒会社の副社長の言葉を引用して終わりたいと思います。 

「人々がビジネスを理解し、基本的な疑問点を知ることに他なりません。そして、その答えを提供する能力と自信を持つことです。その答えを提供する能力と自信を持つことです。 」